ТРИ ГЛАВНЫХ ИНСТРУМЕНТА ДИРЕКТОРОВ И СОБСТВЕННИКОВ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

I. Кто и как управляет компанией?

1. Генеральный директор, что ему передать? Собственник и гендиректор.
2. Команда, ключевые должностные лица, кто они? Как их назначать, как они должны взаимодействовать?
3. Организационная структура, бизнес-модели и бизнес-процессы.
4. Ежедневное управление. Как наладить. Планирование по подразделениям. KPI.

• Отношения собственника и генерального директора в среднем бизнесе. Разница в их подходах.
• Как передается бизнес наемному директору? Как собственнику ставить цели перед ним?
• Что должен делать, обязанности генерального директора? Сущность его работы? Как его искать, оценивать, назначать? Какие вопросы ему делегировать?
• Кого и как назначать на ключевые должности? Сущность работы коммерческого директора, директоров по разным направлениям?
• Какая должна быть организационная структура управления? Как связать бизнес-модель, организационную структуру и бизнес-процессы в компании?
• Как собственнику планировать и контролировать результативность бизнеса и управляющих? По каким экономическим показателям? Какие KPI ставить, как отслеживать?
• Самые эффективные инструменты ежедневного управления. Планирование и контролирование результатов.

Факультатив: Берем на вооружение инструменты из историй успеха: как компания Х, изменив организационную структуру управления, заработала дополнительно за шесть месяцев 2010 г. 200 000 долл.

1. Эффективен ли ваш коммерческий директор или директор по продажам? Зарабатываете ли вы столько, сколько могли бы?
2. Эффективна ли ваша система организации продаж? Используете ли вы все инструменты для поиска и обслуживания клиентов?
3. Кого и как назначать на ключевые должности? (Склад, производство, сервис, закупки).
4. Как организовать взаимодействие продаж, сервиса, логистики?

• Как организовать систему поступления стабильного денежного потока в компанию? Как повышать доход в два раза ежегодно?
• Как искать коммерческого директора (или директора по продажам и ставить ему задачи)? Как ставить задачу по оценке рынков и клиентов?
• Какие каналы продаж вы используете? Насколько они эффективны? Как оценить их эффективность и как подобрать для своего бизнеса самые оптимальные, разумные?
• Как работать со стоками? Как менять линейку продуктов и вовремя освобождаться от стоков? Как заработать на сервисе?
• Как заработать больше на организации обслуживания клиентов?
• Как искать, проводить собеседования на ключевые должности?
• Как заставить работать вместе продавцов, логистов, производственников и закупщиков?
• Создание системы планирования для всей компании, для продаж, производства, закупок?
• Как организовать взаимодействие между подразделениями в интересах клиентов компании?

Факультатив: Берем на вооружение инструменты из историй успеха: как компания Х, изменив организацию продаж, каналы продаж, подготовку менеджеров по продажам, работу с клиентами, увеличила продажи в 2 раза за год.

III. Мотивация всех уровней. Выигрышность компании на рынке.

1. Мотивация персонала всех уровней.
2. KPI сотрудников различного уровня.
3. Связь системы планирования и мотивации.
4. Оценка потенциала компании. Куда развиваться в будущем.

• Кому и за что платить в компании на всех уровнях. Мотивация директоров, руководителей подразделений, менеджеров.
• Связь должности, характера деятельности и выбираемой мотивации.
• Различия в подходах к мотивации продавцов, исполнителей, сервисных сотрудников.
• Способы нематериальной мотивации. Как удерживать ключевой персонал.
• Как подобрать KPI для мотивации сотрудников?
• Система планирования в компании на всех уровнях и связь с индивидуальной мотивацией менеджеров.
• Планирование финансового результата на всех уровнях, по разным критериям (география, дилеры и пр.).
• Как оценить сегодняшний потенциал компании и куда можно было бы развиваться в будущем?

Факультатив: Берем на вооружение инструменты из историй успеха: как компания Х, внедрив систему планирования на всех уровнях, изменив подход к мотивации коммерческой службы, увеличила прибыльность бизнеса в 1.7 раза за семь месяцев.