КОНТРОЛЬ БИЗНЕСА: ИНДИКАТОРЫ ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦА

I. Задачи владельца

1. Построить честные отношения с управленцами.

1. Отличие собственника и менеджера. Основное – в рисках.
2. Собственник, активы и доверительное управление 
3. Задачи и риски собственника.
4. Задачи менеджера.Основная - увеличение активов, переданных в управление.
5. Основные элементы капитала (активов), переданных в управление. 
6. Понятная и честная для обеих сторон модель взаимоотношений между инвестиционной компанией (владелец) и бизнесом (управленец) через капитал.

2. Контроль компании, отдельных бизнесов /проектов, структуры капитала

1. Подходы к выделению отдельных бизнесов и формализации их взаимодействия.Оргструктура и ее связь с бизнесами. Различие понятий бизнес и обособленная бизнес-единица (ОБЕ), применяемое в матричной структуре управления
2. Методы контроля структуры капитала - для каждого из бизнесов и общего.
3. Показатели (общие для разных отраслей), которые необходимо контролировать непрерывно, чтобы быть спокойным, что все нормально:

• Оборот
• Маржа (по прямым затратам)
• Затраты, считаемые котловым методом
• Управленческая себестоимость
• Капитал
• Инвестиции

3. Как уйти от непрерывного личного контроля

1. Если потратить время и силы на утверждение стратегии и основных целей, то потом можно лишь реагировать на те немногие события, которые могут повлиять на выполнение [стратегического] плана.
2. Ключевым является своевременность осознания проблемы и вмешательство для ее решения.
3. Такая схема работает только тогда, когда контроль осуществляется непрерывно и в реальном времени, но необязательно всем этим заниматься самому.
4. Система контроля должна быть простой и прозрачной для понимания как контролирующего, так и контролируемых.
5. Развитие бизнеса, и, главное – НОВЫХ бизнесов

II. Как построить систему индикаторов без революций?

1. Текущая ситуация

1. Почему «большие» системы автоматизации (ERP-системы), как правило, не работают так, как ожидается.
2. Практически в любой компании существует масса информации, которая уже фиксируется в электронном виде и ее можно использовать для построения системы контроля.

2. Как перейти от задачи «что поменять чтобы иметь картину» к «что добавить/надстроить чтобы иметь картину»

1. Не обязательно ломать компанию «тяжелыми» решениями – достаточно точечных, но продуманных и индивидуальных вмешательств.
2. Как понять, что нужно дополнительно контролировать, что бы в итоге посчитать требуемые показатели
   1. Как формализовать основные функции и продукты бизнеса
   2. Как выделить формы фиксации событий финансово-хозяйственной деятельности
   3. Сотрудник будет вводить информацию в компьютер только тогда, когда это единственный способ выполнить свои прямые обязанности/отчитаться.
3.  Как собрать информацию с имеющихся источников
4. Какая должна быть процедура верификации данных

3. Как создать простой, понятный и быстрый контроль «все ли учли»

1. Учет и информация
   1. полнота, точность и оперативность
   2. компромисс допустим только между точностью и оперативностью
2. Правильный, «по начислению», учет
   1. очень трудно организовать контроль полноты, поэтому либо этот учет охватывает всю компанию, либо бесполезен
   2. а когда он всеобъемлющ – то сложен и дорог, а главное – очень трудно модифицируется под изменения бизнеса
3. Метод вовремя обнаружить имеющиеся расхождения учета с жизнью
   1. внешние по отношению к компании «точки контроля»
   2. данные о движении денежных средств (ДДС) – единственно полный и оперативный источник информации для экономических показателей.
4. Как можно работать с приближениями
   1. то есть получать от них все то же самое с контролируемой погрешностью
   2. вне зависимости от учета в компании всегда есть возможность взять несколько данных, которые уже есть, и строя все отчеты – выводить контрольную цифру, которая должны быть сверена с этими данными
   3. Методы дополнительной обработки ДДС, чтобы контролировать такие показатели, как прибыль, инвестиции, структура капитала, в непрерывном режиме.

4. Какая служба должна быть организована для обеспечения работы такой системы

1. Служба, подчиненная строго наверх и параллельная всем имеющимся структурам, как основной инструмент реализации владельческого контроля – «око государево», 5-7 человек
   1. «Отдел корпоративной информации» - 3-5 человек
   2. «Служба финансовых контролеров» - по одному на каждый бизнес
   3. Структура, основные должностные обязанности, сфера полномочий сотрудников таких служб
2. Иерархия «очистки» информации
   1. Дополнительная маркировка сути контролируемых операций независимо от исполнителя (на самом деле это были затраты бизнеса или вывод капитала из бизнеса)
3. Регламентированная отчетность
   1. принципы организации системы отчетности, позволяющие жестко контролировать процесс ее получения и заверения/визирования на всех этапах
   2. как назначать персонально ответственных в этом процессе и за что они должны отвечать

5. Как построить такую систему, чтобы она была минимально зависима от ИТ персонала вообще и от собственного – в особенности

1.  Как обеспечить независимость от существующих систем первичного учета в компании
   1. создание отдельной базы данных для сбора всей картины в единое целое
   2. создание системы импорта и ввода в эту базу отдельных кусочков мозаики
2. Как обеспечить автономность и незаметность,скрытность работы

• возможна поддержка независимо от ИТ-подразделения альтернативный (без операционного участия сотрудников участия ИТ)
• съем информации с имеющихся информационных ресурсов.

6. Как обеспечить информационную безопасность созданного решения

1. Лучший способ защиты - когда о нем не знают.Сознательно не встроенное в бизнес-процессы подразделение, «о службе знает только сама служба и владелец», если ее убрать, внешне ничего не изменится.
2. Мобильность – «подключил, считал и убежал». Ключевая часть системы – «волшебный чемодан»-ноутбук для владельца, на который все собирается при подключении к основной сети

7. Резюме

1. 7 доверенных лиц, владеющих технологической стороной вопроса, но не выводами. По Вашему усмотрению ни один топ-менеджер, в том числе финдиректор, может не входить в их число
2. Об истинных задачах подразделения никто не знает
   • Вы знаете, когда вмешаться
3. Работу подразделения всегда можно проверить на любом этапе неявно для исполнителей (по всем вопросам четкое понимание «можно верить данным – нельзя верить данным», и если нельзя, то кому «по рукам» и за что)
4. Консолидированный учет для целей контроля, с заранее известными допущениями (например: я знаю, что точность не абсолютная – но я знаю что в пределах +-5% ей можно верить и т.д.)