СИСТЕМА КОНТРОЛЯ БИЗНЕСА ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦА

В ПРОГРАММЕ

Задачи владельца бизнеса

1. Построить честные отношения с управленцами.
   • Отличие собственника и менеджера. Основное – в рисках.
   • Собственник, активы и доверительное управление
   • Задачи и риски собственника.
   • Задачи менеджера. Основная - увеличение активов, переданных в управление.
   • Основные элементы капитала (активов), переданных в управление.
   • Понятная и честная для обеих сторон модель взаимоотношений между инвестиционной компанией (владелец) и бизнесом (управленец) через капитал.
2. Контроль компании, отдельных бизнесов /проектов, структуры капитала
   • Подходы к выделению отдельных бизнесов и формализации их взаимодействия. Оргструктура и ее связь с бизнесами. Различие понятий бизнес и обособленная бизнес-единица (ОБЕ), применяемое в матричной структуре управления
   • Методы контроля структуры капитала - для каждого из бизнесов и общего.
   • Показатели (общие для разных отраслей), которые необходимо контролировать непрерывно, чтобы быть спокойным, что все нормально:
     • Оборот
     • Маржа (по прямым затратам)
     • Затраты, считаемые котловым методом
     • Управленческая себестоимость
     • Капитал
     • Инвестиции
3. Как уйти от непрерывного личного контроля
   • Если потратить время и силы на утверждение стратегии и основных целей, то потом можно лишь реагировать на те немногие события, которые могут повлиять на выполнение [стратегического] плана.
   • Ключевым является своевременность осознания проблемы и вмешательство для ее решения.
   • Такая схема работает только тогда, когда контроль осуществляется непрерывно и в реальном времени, но необязательно всем этим заниматься самому.
   • Система контроля должна быть простой и прозрачной для понимания как контролирующего, так и контролируемых.
4. Развитие бизнеса, и, главное – НОВЫХ бизнесов

Как построить систему индикаторов без революций?

1. Текущая ситуация
   • Почему «большие» системы автоматизации (ERP-системы), как правило, не работают так, как ожидается.
   • Практически в любой компании существует масса информации, которая уже фиксируется в электронном виде и ее можно использовать для построения системы контроля.
2. Как перейти от задачи «что поменять чтобы иметь картину» к «что добавить/надстроить чтобы иметь картину».
   • Не обязательно ломать компанию «тяжелыми» решениями – достаточно точечных, но продуманных и индивидуальных вмешательств.
   • Как понять, что нужно дополнительно контролировать, что бы в итоге посчитать требуемые показатели
     • Как формализовать основные функции и продукты бизнеса
     • Как выделить формы фиксации событий финансово-хозяйственной деятельности
     • Сотрудник будет вводить информацию в компьютер только тогда, когда это единственный способ выполнить свои прямые обязанности/отчитаться.
   • Как собрать информацию с имеющихся источников
   • Какая должна быть процедура верификации данных
3. Как создать простой, понятный и быстрый контроль «все ли учли»
   1. Учет и информация
      • полнота, точность и оперативность
      • компромисс допустим только между точностью и оперативностью
   2. Правильный, «по начислению», учет
      • очень трудно организовать контроль полноты, поэтому либо этот учет охватывает всю компанию, либо бесполезен
      • а когда он всеобъемлющ – то сложен и дорог, а главное – очень трудно модифицируется под изменения бизнеса
   3. Метод вовремя обнаружить имеющиеся расхождения учета с жизнью
      • внешние по отношению к компании «точки контроля»
      • данные о движении денежных средств (ДДС) – единственно полный и оперативный источник информации для экономических показателей.
   4. Как можно работать с приближениями
      • то есть получать от них все то же самое с контролируемой погрешностью
      • вне зависимости от учета в компании всегда есть возможность взять несколько данных, которые уже есть, и строя все отчеты – выводить контрольную цифру, которая должны быть сверена с этими данными
      • Методы дополнительной обработки ДДС, чтобы контролировать такие показатели, как прибыль, инвестиции, структура капитала, в непрерывном режиме.
4. Какая служба должна быть организована для обеспечения работы такой системы
   1. Служба, подчиненная строго наверх и параллельная всем имеющимся структурам, как основной инструмент реализации владельческого контроля – «око государево», 5-7 человек
      • «Отдел корпоративной информации» - 3-5 человек
      • «Служба финансовых контролеров» - по одному на каждый бизнес
      • Структура, основные должностные обязанности, сфера полномочий сотрудников таких служб
   2. Иерархия «очистки» информации
      • Дополнительная маркировка сути контролируемых операций независимо от исполнителя (на самом деле это были затраты бизнеса или вывод капитала из бизнеса)
   3. Регламентированная отчетность
      • принципы организации системы отчетности, позволяющие жестко контролировать процесс ее получения и заверения/визирования на всех этапах
      • как назначать персонально ответственных в этом процессе и за что они должны отвечать
5. Как построить такую систему, чтобы она была минимально зависима от ИТ персонала вообще и от собственного – в особенности
   1. Как обеспечить независимость от существующих систем первичного учета в компании
      • создание отдельной базы данных для сбора всей картины в единое целое
      • создание системы импорта и ввода в эту базу отдельных кусочков мозаики
   2. Как обеспечить автономность и незаметность, скрытность работы
      • возможна поддержка независимо от ИТ-подразделения альтернативный (без операционного участия сотрудников участия ИТ)
      • съем информации с имеющихся информационных ресурсов.
6. Как обеспечить информационную безопасность созданного решения
   • Лучший способ защиты - когда о нем не знают. Сознательно не встроенное в бизнес-процессы подразделение, «о службе знает только сама служба и владелец», если ее убрать, внешне ничего не изменится.
   • Мобильность – «подключил, считал и убежал». Ключевая часть системы – «волшебный чемодан»-ноутбук для владельца, на который все собирается при подключении к основной сети
7. Резюме
   • 7 доверенных лиц, владеющих технологической стороной вопроса, но не выводами. По Вашему усмотрению ни один топ-менеджер, в том числе финдиректор, может не входить в их число
   • Об истинных задачах подразделения никто не знает
     • Вы знаете, когда вмешаться
   • Работу подразделения всегда можно проверить на любом этапе неявно для исполнителей (по всем вопросам четкое понимание «можно верить данным – нельзя верить данным», и если нельзя, то кому «по рукам» и за что)
   • Консолидированный учет для целей контроля, с заранее известными допущениями (например: я знаю, что точность не абсолютная – но я знаю, что в пределах +-5% ей можно верить и т.д.)