Статья: Взаимодействие с поставщиками: коммерсанты и логисты

Взаимодействие с поставщиками: коммерсанты и логисты Федосеев Эдуард., Директор по логистике сети магазинов «Техносила»
Взаимодействие с поставщиками: коммерсанты и логисты Проблема откатов в подразделениях снабжения стоит достаточно остро для многих торгово-закупочных компаний. Фрагментарная борьба с ними в рамках одного подразделения практически бессмысленна. Но можно исключить необоснованные закупы, организовав взаимодействие всех подразделений Руководители любого предприятия желают, чтобы оно преуспевало, приносило прибыль и имело хорошую репутацию. Но достичь этого можно, лишь применяя современные технологии и методики управления. К сожалению, для большинства предприятий характерна пассивная форма управления деятельностью – принятие решений как реакция на текущие события. Такая форма управления порождает множество проблем и противоречий, приводит к потере контроля над деятельностью предприятия, ухудшению показателей и к лавинообразному нарастанию взаимосвязанных проблем. Чтобы решить накопившиеся проблемы, руководители пытаются внедрить новые технологии, но часто делают это фрагментарно, в рамках одного подразделения, что приводит к усугублению противоречий между подразделениями внутри компании. Чтобы применение новых технологий не приводило к ухудшению ситуации, их необходимо проводить в масштабах всей компании. Как правило, такие изменения требуют перераспределения части функциональных обязанностей и ответственности между различными службами. ЛОГИСТИКА И ЗАКУПКИ Традиционно считается, что в торговых компаниях есть подразделения, приносящие прибыль (снабжение и продажи, назовем их коммерсантами), и затратные подразделения, обеспечивающие работу коммерсантов. На сегодняшний день внутри торгово-закупочных компаний существуют противоречия между интересами коммерческого и логистического подразделений. Это вызвано тем, что долгое время коммерсанты самостоятельно контролировали большую часть товародвижения в компании. Логистике отводилась роль лишь транспортно-складской деятельности. Такое распределение обязанностей было оправданно при малых размерах компании и только в том случае, если коммерсанты обладали необходимыми знаниями как для коммерческой деятельности, так и для управления товаропотоками. Но по мере развития компаний увеличивался объем продаж и запасов, росли транспортные потоки и объемы обработки товара на складах. Рост компаний привел к лавинообразному росту материальных потоков. Чтобы не утонуть в этих потоках, потребовались новые методики и технологии, которыми обладает логистика. Логистика, выступая в новой роли как деятельность по управлению материальными и нематериальными потоками предприятия, потребовала и перераспределения обязанностей между смежными подразделениями: логистики и коммерции. Это в свою очередь вызвало резкое противодействие со стороны коммерческого подразделения, так как часть контрольных и управленческих полномочий отошла к логистам. Одной из наиболее проблематичных зон столкновения интересов явились закупки. Концепции логистического подхода к управлению коммерческими системами состоит во всестороннем комплексном подходе к вопросам движения материальных потоков в процессе закупок и потребления. Логистическая система должна охватывать и согласовывать закупки и распределение продукции, а также быть основой при стратегическом планировании и прогнозировании. Принятие концепции логистики требует целостного комплексного подхода к управлению системой каналов, через которые поступают на предприятие и убывают с него, а также перемещаются внутри него все материальные элементы процесса закупок и распределения. Для эффективной деятельности требуется объединение усилий всех подразделений предприятия. Концептуальный подход к развитию систем логистики, воплощающий эту идею, получил название «подхода на основе всего предприятия». Логистика рассматривает закупки и работу с поставщиками как часть своих функций и предъявляет к закупкам, как входящему потоку, ряд жестких требований. Например, закупки должны соответствовать продажам, то есть входящие товаропотоки соответствуют выходящим. Коммерсанты также рассматривают закупки как часть своих функций и оперируют коммерческими категориями при работе с поставщиками. Противоречие между логистами и коммерсантами часто возникает из-за различной мотивации. Коммерсанты стараются закупить как можно больше товара и протолкнуть его через торговую сеть. От объема продаж зависят их бонусы и личная мотивация. Логисты же контролируют расходы и стараются удержать правильное соотношение продаж и запасов, чтобы не увеличивать издержки, которые при избыточных запасах будут выражаться в дополнительных складских площадях и персонале. Входящие и выходящие материальные потоки формируются спросом и предложением на рынке и управляются, как правило, смежными службами закупки, маркетинга и продаж. Размер материального запаса должен зависеть лишь от следующих факторов: вероятности нарушения установленного графика поставок (непредсказуемое снижение интенсивности входного материального потока). В этом случае запас необходим для того, чтобы не останавливался торговый процесс; возможности колебания спроса (непредсказуемое увеличение интенсивности выходного потока). Спрос на какую-либо группу товаров можно предсказать с большой долей вероятности. Однако прогнозировать спрос на конкретный товар гораздо сложнее. В связи с этим может возникнуть ситуация упущенной прибыли; сезонных колебаний производства и спроса на некоторые товары. В основном это касается продукции сельского хозяйства; скидок на покупку крупной партии товаров; дефицита. Цена на некоторые товары может резко возрасти. Предприятие, сумевшее предвидеть этот рост, создает запас с целью получения прибыли за счет повышения рыночной стоимости; издержек, связанных с оформлением заказа. Процесс оформления каждого нового заказа сопровождается рядом издержек административного характера (поиск поставщика, проведение переговоров с ним, командировки, междугородние переговоры и т. д.). Снизить эти затраты можно, сократив количество заказов, что равносильно увеличению объема заказываемой партии и соответственно повышению размера запаса; возможности равномерного осуществления операции по проиводству и распределению. Эти два вида деятельности тесно взаимосвязаны между собой – распределяется то, что закупается. При отсутствии запасов интенсивность материальных потоков в системе распределения колеблется в соответствии с изменениями интенсивности закупок. Наличие запасов в системе распределения позволяет осуществлять процесс реализации более равномерно. В свою очередь наличие запасов сглаживает колебания, обеспечивает равномерность процесса закупок; возможности немедленного обслуживания покупателей. Выполнить заказ клиентов можно одним из следующих образов: закупить заказанный товар; выдать заказанный товар немедленно из имеющего запаса. Последний способ является, как правило, наиболее дорогим, так как требует содержания запаса. Однако в условиях конкуренции возможность немедленного удовлетворения заказа может оказаться решающей в борьбе за потребителя; сведения к минимуму простоев продаж из-за отсутствия запасных частей. Поломки оборудования, разнообразные аварии могут привести при отсутствии запасов деталей к остановке торгового процесса. Особенно это важно для предприятий, специализирующихся на оптовой торговле, так как в этом случае остановка торговли может обойтись слишком дорого. Перечисленные факторы, действуя порознь или группируясь в различных сочетаниях, создают тенденцию к увеличению запасов. С другой стороны, имеется ряд факторов, свидетельствующих в пользу уменьшения запасов: плата за физическое хранение запаса; упущенный доход, который мог бы быть получен при вложении связанных в запасе средств в предприятия с твердым доходом; устаревание продукции, приводящее к снижению спроса. Можно сделать вывод, что для функционирования большинства торгово-сбытовых процессов необходимо наличие материальных запасов, однако их величина должна находиться на оптимальном уровне. Если же в компании закупщики не взаимодействуют с логистическими подразделениями, перекос неизбежен. ПОСТАВЩИКИ И ЗАКУПЩИКИ Есть еще один активный участник процесса закупок. Это сами поставщики. Производители и поставщики имеют разный товарный ассортимент, часть которого высоко востребована на рынке, а другая – представляет меньший интерес для покупателей. Чтобы стимулировать сбыт продукции, поставщики предлагают компаниям различные системы скидок и бонусов на количество закупаемой продукции и к ходовому товару пытаются добавить неходовой. Часто стимулируется не только компания, но и сами закупщики. Как правило, это выражается в форме приглашений на конференции в зарубежные столицы и престижные курорты, подарков или банальных откатов наличными. Впрочем, это не столько российская практика, сколько мировая. Попытки поставщиков навязать тот или иной товар, часто приводят к перекосу товарного запаса компании, когда по ходовым позициям наблюдается дефицит, а по неходовым – переизбыток товара. В результате общий объем товара растет, но структура товарного запаса не соответствует потребностям продаж. Это приводит к тому, что план продаж не выполняется, а финансовые средства замораживаются в запасах ненужного товара. Логистика рассматривает движение материальных потоков в компании как единый и взаимосвязанный процесс, независимо от того, какое подразделение управляет этими потоками в данный момент. Более того, логистические технологии предполагают тесное взаимодействие с другими подразделениями на различных этапах работы с внешними контрагентами. Например, договор с поставщиками имеет две составляющие части: коммерческую и логистическую. Эти части достаточно тесно связаны друг с другом. К коммерческой части можно отнести выбор ассортимента, стоимость закупки, товары-заменители и т. д. К логистической части относятся условия поставки: частота поставки, размер партии, скорость оформления и подготовки заказа, удаленность складов поставщика, наличие товара на складе в течение периода обслуживания и т. д. При выборе поставщика и заключении с ним договора необходимо проработать не только коммерческую часть, но и вышеперечисленные логистические параметры. Это могут сделать сами коммерсанты или логисты, входящие в переговорную команду. МЕТОД БОРЬБЫ С БОНУСАМИ Итак, логистика управляет материальными потоками и позволяет достаточно точно контролировать эти потоки. При этом весь процесс товародвижения становится более прозрачным и понятным как самим участникам, так и руководству компании. При расчете оптимального уровня запаса учитываются все показатели, влияющие на товародвижение, и в формулах расчета наиболее наглядно видна их взаимосвязь. Возьмем для примера формулу расчета страхового запаса: Страховой запас = Коэффициент колебаний спроса * Темп продаж * Максимальный период поставки + Темп продаж * (Максимальный период поставки – Минимальный период поставки)/2 Как видно из формулы, размер страхового запаса зависит от коэффициента колебаний спроса и темпа продаж, с одной стороны, и максимального и минимального периода поставок, с другой стороны. Эти же показатели влияют на размер заказа: Размер заказа = Максимальный запас – Текущий запас на складе – Зарезервированный товар – Товар в пути + Средний период поставки * Темп продаж Максимальный и минимальный период поставки зависит от того, как четко организована работа цепочки поставок. Это четкое взаимодействие с поставщиками в местах отгрузки товара, организация транспортировки, работа складов по хранению и обработке грузов, быстрая таможенная очистка груза, правильная и точная организация документооборота и обмена данными и т. д. Это работа логистов. Коэффициент колебаний спроса и темп продаж относятся к коммерческим характеристикам. Так, темп продаж будет зависеть от того, как правильно был выбран ассортимент, какая цена установлена на данный товар, насколько умело магазины работают с покупателями. Даже расположение магазинов будет существенно влиять на этот показатель. Коэффициент колебаний спроса зависит от сезонности, правильной рекламной политики, появления на рынке товаров-заменителей, действий конкурентов и т. д. Коммерческие показатели значительно влияют на размер запасов, а значит и на размер складских и транспортных расходов. В свою очередь логистика может четко контролировать работу коммерсантов с поставщиками через управление материальными потоками. Для этого существуют несложные и достаточно распространенные методики, которые позволяют точно определять соотношение продаж и товарного запаса. Например, АВС/ХYZ-анализ, определение уровня запасов по методу средне- скользящего, система управления запасом с фиксированным размером заказа. Эти методики позволяют контролировать количественный состав товаропотока и исключают поступление излишнего товара в систему. При правильной организации взаимодействия коммерческого и логистического подразделений коммерсанты не смогут делать необоснованных дополнительных закупок товара. Более того, при дефиците денежных средств в первую очередь будут закупаться товары категорий А и В как наиболее востребованные на рынке. Однако работа с поставщиками имеет два параметра: количественный и стоимостный. Количественный параметр может контролироваться логистикой, как мы видели выше. Стоимостный параметр может контролироваться через финансовые и плановые показатели работы компании. Например, через норму прибыли и план продаж, которые тесно связаны с ценовой войной с конкурентами на рынке. Либо через службу экономической безопасности, которая обладает для этого собственными методиками. Таким образом, при правильной организации работы всех подразделений компании, при их взаимодействии для необоснованных закупов не остается места Статья опубликована в журнале о практической логистике "Логистик & система" №8, август 2005 г.

Взаимодействие с поставщиками: коммерсанты и логисты

Федосеев Эдуард., Директор по логистике сети магазинов «Техносила»

Взаимодействие с поставщиками: коммерсанты и логисты

Проблема откатов в подразделениях снабжения стоит достаточно остро для многих торгово-закупочных компаний.

Фрагментарная борьба с ними в рамках одного подразделения практически бессмысленна. Но можно исключить необоснованные закупы, организовав взаимодействие всех подразделений

Руководители любого предприятия желают, чтобы оно преуспевало, приносило прибыль и имело хорошую репутацию. Но достичь этого можно, лишь применяя современные технологии и методики управления.

К сожалению, для большинства предприятий характерна пассивная форма управления деятельностью – принятие решений как реакция на текущие события. Такая форма управления порождает множество проблем и противоречий, приводит к потере контроля над деятельностью предприятия, ухудшению показателей и к лавинообразному нарастанию взаимосвязанных проблем.

Чтобы решить накопившиеся проблемы, руководители пытаются внедрить новые технологии, но часто делают это фрагментарно, в рамках одного подразделения, что приводит к усугублению противоречий между подразделениями внутри компании.

Чтобы применение новых технологий не приводило к ухудшению ситуации, их необходимо проводить в масштабах всей компании. Как правило, такие изменения требуют перераспределения части функциональных обязанностей и ответственности между различными службами.

ЛОГИСТИКА И ЗАКУПКИ

Традиционно считается, что в торговых компаниях есть подразделения, приносящие прибыль (снабжение и продажи, назовем их коммерсантами), и затратные подразделения, обеспечивающие работу коммерсантов. На сегодняшний день внутри торгово-закупочных компаний существуют противоречия между интересами коммерческого и логистического подразделений.

Это вызвано тем, что долгое время коммерсанты самостоятельно контролировали большую часть товародвижения в компании.

Логистике отводилась роль лишь транспортно-складской деятельности. Такое распределение обязанностей было оправданно при малых размерах компании и только в том случае, если коммерсанты обладали необходимыми знаниями как для коммерческой деятельности, так и для управления товаропотоками.

Но по мере развития компаний увеличивался объем продаж и запасов, росли транспортные потоки и объемы обработки товара на складах. Рост компаний привел к лавинообразному росту материальных потоков. Чтобы не утонуть в этих потоках, потребовались новые методики и технологии, которыми обладает логистика.

Логистика, выступая в новой роли как деятельность по управлению материальными и нематериальными потоками предприятия, потребовала и перераспределения обязанностей между смежными подразделениями: логистики и коммерции. Это в свою очередь вызвало резкое противодействие со стороны коммерческого подразделения, так как часть контрольных и управленческих полномочий отошла к логистам. Одной из наиболее проблематичных зон столкновения интересов явились закупки.

Концепции логистического подхода к управлению коммерческими системами состоит во всестороннем комплексном подходе к вопросам движения материальных потоков в процессе закупок и потребления. Логистическая система должна охватывать и согласовывать закупки и распределение продукции, а также быть основой при стратегическом планировании и прогнозировании.

Принятие концепции логистики требует целостного комплексного подхода к управлению системой каналов, через которые поступают на предприятие и убывают с него, а также перемещаются внутри него все материальные элементы процесса закупок и распределения.

Для эффективной деятельности требуется объединение усилий всех подразделений предприятия. Концептуальный подход к развитию систем логистики, воплощающий эту идею, получил название «подхода на основе всего предприятия».

Логистика рассматривает закупки и работу с поставщиками как часть своих функций и предъявляет к закупкам, как входящему потоку, ряд жестких требований. Например, закупки должны соответствовать продажам, то есть входящие товаропотоки соответствуют выходящим.

Коммерсанты также рассматривают закупки как часть своих функций и оперируют коммерческими категориями при работе с поставщиками. Противоречие между логистами и коммерсантами часто возникает из-за различной мотивации. Коммерсанты стараются закупить как можно больше товара и протолкнуть его через торговую сеть. От объема продаж зависят их бонусы и личная мотивация. Логисты же контролируют расходы и стараются удержать правильное соотношение продаж и запасов, чтобы не увеличивать издержки, которые при избыточных запасах будут выражаться в дополнительных складских площадях и персонале.

Входящие и выходящие материальные потоки формируются спросом и предложением на рынке и управляются, как правило, смежными службами закупки, маркетинга и продаж. Размер материального запаса должен зависеть лишь от следующих факторов:

вероятности нарушения установленного графика поставок (непредсказуемое снижение интенсивности входного материального потока). В этом случае запас необходим для того, чтобы не останавливался торговый процесс;
возможности колебания спроса (непредсказуемое увеличение интенсивности выходного потока). Спрос на какую-либо группу товаров можно предсказать с большой долей вероятности. Однако прогнозировать спрос на конкретный товар гораздо сложнее. В связи с этим может возникнуть ситуация упущенной прибыли;
сезонных колебаний производства и спроса на некоторые товары. В основном это касается продукции сельского хозяйства;
скидок на покупку крупной партии товаров;
дефицита. Цена на некоторые товары может резко возрасти. Предприятие, сумевшее предвидеть этот рост, создает запас с целью получения прибыли за счет повышения рыночной стоимости;
издержек, связанных с оформлением заказа. Процесс оформления каждого нового заказа сопровождается рядом издержек административного характера (поиск поставщика, проведение переговоров с ним, командировки, междугородние переговоры и т. д.). Снизить эти затраты можно, сократив количество заказов, что равносильно увеличению объема заказываемой партии и соответственно повышению размера запаса;
возможности равномерного осуществления операции по проиводству и распределению. Эти два вида деятельности тесно взаимосвязаны между собой – распределяется то, что закупается. При отсутствии запасов интенсивность материальных потоков в системе распределения колеблется в соответствии с изменениями интенсивности закупок. Наличие запасов в системе распределения позволяет осуществлять процесс реализации более равномерно. В свою очередь наличие запасов сглаживает колебания, обеспечивает равномерность процесса закупок;
возможности немедленного обслуживания покупателей. Выполнить заказ клиентов можно одним из следующих образов:
- закупить заказанный товар;
- выдать заказанный товар немедленно из имеющего запаса.

Последний способ является, как правило, наиболее дорогим, так как требует содержания запаса. Однако в условиях конкуренции возможность немедленного удовлетворения заказа может оказаться решающей в борьбе за потребителя;

сведения к минимуму простоев продаж из-за отсутствия запасных частей. Поломки оборудования, разнообразные аварии могут привести при отсутствии запасов деталей к остановке торгового процесса. Особенно это важно для предприятий, специализирующихся на оптовой торговле, так как в этом случае остановка торговли может обойтись слишком дорого. Перечисленные факторы, действуя порознь или группируясь в различных сочетаниях, создают тенденцию к увеличению запасов.

С другой стороны, имеется ряд факторов, свидетельствующих в пользу уменьшения запасов:

плата за физическое хранение запаса;
упущенный доход, который мог бы быть получен при вложении связанных в запасе средств в предприятия с твердым доходом;
устаревание продукции, приводящее к снижению спроса.

Можно сделать вывод, что для функционирования большинства торгово-сбытовых процессов необходимо наличие материальных запасов, однако их величина должна находиться на оптимальном уровне. Если же в компании закупщики не взаимодействуют с логистическими подразделениями, перекос неизбежен.

ПОСТАВЩИКИ И ЗАКУПЩИКИ

Есть еще один активный участник процесса закупок. Это сами поставщики. Производители и поставщики имеют разный товарный ассортимент, часть которого высоко востребована на рынке, а другая – представляет меньший интерес для покупателей. Чтобы стимулировать сбыт продукции, поставщики предлагают компаниям различные системы скидок и бонусов на количество закупаемой продукции и к ходовому товару пытаются добавить неходовой. Часто стимулируется не только компания, но и сами закупщики. Как правило, это выражается в форме приглашений на конференции в зарубежные столицы и престижные курорты, подарков или банальных откатов наличными. Впрочем, это не столько российская практика, сколько мировая.

Попытки поставщиков навязать тот или иной товар, часто приводят к перекосу товарного запаса компании, когда по ходовым позициям наблюдается дефицит, а по неходовым – переизбыток товара. В результате общий объем товара растет, но структура товарного запаса не соответствует потребностям продаж. Это приводит к тому, что план продаж не выполняется, а финансовые средства замораживаются в запасах ненужного товара.

Логистика рассматривает движение материальных потоков в компании как единый и взаимосвязанный процесс, независимо от того, какое подразделение управляет этими потоками в данный момент. Более того, логистические технологии предполагают тесное взаимодействие с другими подразделениями на различных этапах работы с внешними контрагентами.

Например, договор с поставщиками имеет две составляющие части: коммерческую и логистическую. Эти части достаточно тесно связаны друг с другом. К коммерческой части можно отнести выбор ассортимента, стоимость закупки, товары-заменители и т. д. К логистической части относятся условия поставки: частота поставки, размер партии, скорость оформления и подготовки заказа, удаленность складов поставщика, наличие товара на складе в течение периода обслуживания и т. д.

При выборе поставщика и заключении с ним договора необходимо проработать не только коммерческую часть, но и вышеперечисленные логистические параметры. Это могут сделать сами коммерсанты или логисты, входящие в переговорную команду.

МЕТОД БОРЬБЫ С БОНУСАМИ

Итак, логистика управляет материальными потоками и позволяет достаточно точно контролировать эти потоки. При этом весь процесс товародвижения становится более прозрачным и понятным как самим участникам, так и руководству компании.

При расчете оптимального уровня запаса учитываются все показатели, влияющие на товародвижение, и в формулах расчета наиболее наглядно видна их взаимосвязь. Возьмем для примера формулу расчета страхового запаса:

Страховой запас = Коэффициент колебаний спроса * Темп продаж * Максимальный период поставки + Темп продаж * (Максимальный период поставки – Минимальный период поставки)/2

Как видно из формулы, размер страхового запаса зависит от коэффициента колебаний спроса и темпа продаж, с одной стороны, и максимального и минимального периода поставок, с другой стороны.

Эти же показатели влияют на размер заказа:

Размер заказа = Максимальный запас – Текущий запас на складе – Зарезервированный товар – Товар в пути + Средний период поставки * Темп продаж

Максимальный и минимальный период поставки зависит от того, как четко организована работа цепочки поставок. Это четкое взаимодействие с поставщиками в местах отгрузки товара, организация транспортировки, работа складов по хранению и обработке грузов, быстрая таможенная очистка груза, правильная и точная организация документооборота и обмена данными и т. д. Это работа логистов.

Коэффициент колебаний спроса и темп продаж относятся к коммерческим характеристикам. Так, темп продаж будет зависеть от того, как правильно был выбран ассортимент, какая цена установлена на данный товар, насколько умело магазины работают с покупателями. Даже расположение магазинов будет существенно влиять на этот показатель. Коэффициент колебаний спроса зависит от сезонности, правильной рекламной политики, появления на рынке товаров-заменителей, действий конкурентов и т. д.

Коммерческие показатели значительно влияют на размер запасов, а значит и на размер складских и транспортных расходов.

В свою очередь логистика может четко контролировать работу коммерсантов с поставщиками через управление материальными потоками. Для этого существуют несложные и достаточно распространенные методики, которые позволяют точно определять соотношение продаж и товарного запаса. Например, АВС/ХYZ-анализ, определение уровня запасов по методу средне- скользящего, система управления запасом с фиксированным размером заказа. Эти методики позволяют контролировать количественный состав товаропотока и исключают поступление излишнего товара в систему. При правильной организации взаимодействия коммерческого и логистического подразделений коммерсанты не смогут делать необоснованных дополнительных закупок товара. Более того, при дефиците денежных средств в первую очередь будут закупаться товары категорий А и В как наиболее востребованные на рынке. Однако работа с поставщиками имеет два параметра: количественный и стоимостный. Количественный параметр может контролироваться логистикой, как мы видели выше. Стоимостный параметр может контролироваться через финансовые и плановые показатели работы компании. Например, через норму прибыли и план продаж, которые тесно связаны с ценовой войной с конкурентами на рынке. Либо через службу экономической безопасности, которая обладает для этого собственными методиками. Таким образом, при правильной организации работы всех подразделений компании, при их взаимодействии для необоснованных закупов не остается места

Статья опубликована в журнале о практической логистике "Логистик & система" №8, август 2005 г.

ЛОГИСТИКА И ЗАКУПКИ

ПОСТАВЩИКИ И ЗАКУПЩИКИ

МЕТОД БОРЬБЫ С БОНУСАМИ

ТЕМАТИКИ СЕМИНАРОВ

Подписка на рассылку