Для понимания потребительского спроса требуется всестороннее знание того, кто ваши клиенты, какие продукты/услуги они предпочитают, как они осуществляют покупки, как часто они делают заказы, и что может ограничить их процесс закупок. Понимание спроса может в этом случае использоваться для выстраивания системы пополнения запасов, которая обеспечивает своевременное поступление от поставщиков и надежные поставки продуктов и услуг клиентам.

 

Управление цепью спроса, на первый взгляд, может показаться основным и фундаментальным.Но в действительности, сравнительно немного компаний применяют эти знания. Фактически, конкурентный дифференциал между лучшими в классе практиками и остальными может быть огромным.

 

Ключ к успеху для многих руководителей цепей спроса - правильное применение информации. Эти компании используют широкий набор хорошо подобранных и своевременных данных, для управления процессом пополнения запасов. Мы называем это  управлением цепями спроса на основе обширных данных.

 

Результатом является не только очень эффективная цепь спроса (характеризующаяся низкой эксплуатационной стоимостью, низкой загруженностью склада, коротким производственным циклом, и высоким уровнем обслуживания клиентов), но также и увеличение продаж, лучшее проникновение на рынок, увеличение прибыли, и в конечном итоге, быстрая окупаемость и прибыль для собственников.

 

Эта статья рассказывает о двух руководителях цепей спроса, оба - представители гигантских розничных сетей, но действующих на абсолютно разных рынках.  Один из них – Longs Drug Stores, цепь спроса  которого настолько эффективна, что компания дважды достигла звания "гиперэффективный фармацевт". Второй  - это легендарный Seven Eleven Japan, превосходная цепь спроса которого привела к эффективности запасов,  сопоставимой с любимцами Wall Street, такими как Dell и Intel, даже во время спада в  японской экономики. 

Longs Drug Stores - ведущая американская сеть аптек с более чем 400 розничных точках и 3.7 миллиардным годовым оборотом. С момента своего основания более 60 лет назад, компания уделяла огромное значение высококачественному обслуживанию клиентов. Однако, корпоративная цель "никогда не допускать пустых полок" часто перетекало  в большое количество пыльного товара на складе.

 

Сегодня, аптечные сети как Longs не могут игнорировать высокую стоимость товара. Ценовое давление со стороны организаций здравоохранения (health maintenance organizations), страховых компаний, органов, выделяющих ассигнования для предоставления медицинской помощи бедным и обеспечивающих правительственную программу страхования здоровья престарелых в сочетании с как никогда высокой стоимостью открытия торговой точки, хранения и содержания товара ограничивали возможности развития и требовали больших вложений.  В то же самое время, возросшие цены на препараты, появление на рынке новых препаратов, и старение людей, родившихся во время демографического взрыва, вынудили промышленность инвестировать все больше капитала для удовлетворения расширяющегося спроса. Итогом сложившейся ситуации и для розничных аптечных сетей, и для оптовых торговых компаний стало уменьшение рентабельности вложенного капитала (ROIC).

 

Президент Longs Стивен Роат несколько лет назад счел необходимым вплотную подойти к вопросу ассортимента. Роат почувствовал, что коллективная мудрость его фармацевтов и покупателей больше не была достаточной для управления ассортиментом в обстановке быстрых изменений. Не смотря на то, что  эти люди, несомненно, были хорошо осведомлены о широком сезонном спросе на основные лекарства, такие как препараты от гриппа и аллергии, им не хватало информации, чтобы эффективно управлять сотнями тысяч ассортиментных единиц, проданных компанией. По мнению Роата, построение всесторонней информационной системы было единственно правильным решением. Несомненно, компания уже имела на тот момент системные решения — в частности, программное обеспечение для закупщиков в распределительных центрах компании и собственно разработанная программа по учету ассортимента в аптеках. Но эти системы  не могли использовать ценную информацию в полной мере. И вдобавок к этому, они требовали тяжелого комплексного обслуживания. Возможно, самым большим минусом было то, что они не были полностью автоматизированы. Фармацевты проводили много времени не в общении с клиентами, а отвечая на вопросы, сгенерированные системой.

 

В качестве одного из шагов к цели "использовать больше научных достижений в наших процессах управления цепью спроса," Роат инвестировал вначале 1997 в технологию, поставляемую тогда еще начинающей компанией NONSTOP Solution. Технология NONSTOP  использует современные методологии для оптимизации мероприятий по управлению цепью спроса: прогнозирования, контроля за состоянием запасов, транспортировки, обработки товара и складирования. Определяющим здесь являлось то, что решение  управлялось и основывалось на данных, сведя на нет догадки закупщиков для 99 процентов товара.

SEJ имеет более, чем 8 200 магазинов в Японии, и их число растет приблизительно на 400 - 500 каждый год. Средний магазин занимает приблизительно 1 200 квадратных футов по площади, или приблизительно половину площади подобных магазинов в США.

 

С ограничением размера, типичный магазин SEJ может уместить только 3 000 ассортиментных единиц (сравните с большим супермаркетом, который вполне может разместить более чем 100 000 ассортиментных единиц). Товары могут быть классифицированы следующим образом: обработанные пищевые продукты, такие как напитки, лапша, хлеб, закуски (32,9 %); fast food, такие как рисовые шарики, обеды в упаковке, и гамбургеры (31,6 %); свежие пищевые продукты, типа молока и молочных продуктов (12.0 %); и непищевые продукты, например, журналы, чулки, и батарейки (25,3 %). SEJ - это розничная сеть номер один в стране, по продаже fast food, батареек и чулок, и занимает второе место по распространению журналов и книг в мягкой обложке.

 

Эффективное управление цепью спроса - ключевой фактор успеха SEJ. Компания построила твердую информационную систему, которая обеспечивает своевременные и всесторонние сигналы о потребностях рынка. Компания также выстроила интеллектуальный процесс по обработке данных и получения из них ценной информации для пополнения запасов и создания нового продукта. Кроме того, компания имеет особо гибкую логистическую систему, которая поддерживает пополнение товарных запасов. С уверенностью можно сказать, что SEJ четко наблюдает за тем, что любит рынок, оперативно разрабатывает планы реагирования на  предпочтение рынка и быстро выполняет задуманное. 

В 1991, SEJ начала применять Интегрированную Цифровую Сеть Обслуживания (ISDN) для связи своих многочисленных магазинов с центральным офисом. Двухсторонняя коммуникация дает франшизам прямой доступ к главному компьютеру и центральной базе данных, содержащей POS (point-of-sale) данные и анализ. С 1998 года эта передовая система объединяет информацию на уровне магазина с информацией о цепи поставок, применяя новые клиентские приложения, спутниковых коммуникаций, и Интернет.

 

Когда клиент подходит к кассе с корзиной покупок, кассир сначала вводит род и возраст (приблизительно) человека  через отдельную вспомогательную клавиатуру. Затем он сканирует штрихкоды покупаемых товарных единиц. Эти данные передаются в центральный офис через ISDN. В то же время, данные обрабатываются и компьютерной системой на месте (в магазине), которая контролирует все оборудование и периферийное оборудование в магазине.Компьютер в торговой точке позволяет как менеджеру магазина, так и сотрудникам центрального офиса обновлять и анализировать POS данные одновременно. Используя  локальную информацию в реальном времени, менеджеры магазина могут проанализировать почасовые  тенденции продаж по всем магазинам SKU, разбитые по  группам клиентов. Центральный офис связывает данные о продажах с  регионом, продуктом и временем покупки и делает ту информацию доступной для всех магазинов и поставщиков к следующему утру. (Приложение 5 представляет краткий обзор информационной системы SEJ).

 

Каждый понедельник, Председатель Судзуки возглавляет совещание в Токио, на котором присутствуют около 100 корпоративных менеджеров. Утром, они рассматривают работу магазинов в течение предыдущей недели; днем, они разрабатывают стратегию на неделю вперед. Во вторник утром, стратегические директивы представляются советникам по оперативной работе SEJ, которые собираются для этого в Токио. Каждый советник по оперативной работе отвечает за 8 магазинов. Во второй половине дня они собирают региональные совещания для выбора тактики выполнения обозначенной стратегии. Основной частью этой работы является рассмотрение факторов, связанных с местом расположения, такими как погода, конструкция дорог, рекламные компании и другие мероприятия (спортивные, например). Они также оценивают все местные тенденции в покупательских предпочтениях. Во вторник вечером советники по оперативной работе отбывают в свои регионы. Следующим утром они посещают магазины, за которые отвечают, чтобы донести сообщения, разработанные в центральном офисе и помочь им осуществить тактику, рекомендованную на неделю.

 

POS данные и обратная связь с еженедельных совещаний составляются в итоге в список рекомендаций и тактик для выполнения. Менеджер магазина ходит по проходам в торговом зале, держа в руках переносное устройство, которое может использоваться для проверки уровня запасов и тенденций продаж, а так же для отправки заказа в центральный офис через ISDN. Обработанные заказы  затем передаются из центрального офиса производителям, оптовым компаниям, и распределительным центрам. Заказы на fast  food и свежие продукты размещаются три раза в день, на журналы - один раз в день, на обработанные пищевые продукты - три раза в неделю.

 

SEJ также использует данные о тенденциях продаж для принятия решения об отказе от ассортиментной единицы, либо о продолжении ее продаж. Как правило, новый продукт достигает пика продаж в течение недели или двух и продажи начинают спадать спустя несколько недель. Когда уровень продаж на одну торговую точку спадает до определенного показателя,  продукт удаляется из списка рекомендованных продуктов. Продолжительность жизненного цикла большинства продуктов со временем сжимается, новые продукты выводятся на рынок, а от старых продуктов быстро избавляются. Из 3 000 ассортиментных единиц, содержащихся в каждом магазине, около половины заменяются каждый год. POS данные также используются для прогнозирования будущих тенденций и для помощи производителям в разработке новых продуктов. В начале 1990ых, например, продажи полуфабриката новой  лапши повысились за счет сухого рамен (тонко-закрученная лапша). Определив эту тенденцию достаточно рано, SEJ разработала новую категорию лапши совместно с производителем Nisshin.

 

Seven-Eleven Japan также эффективно используют данные, чтобы приспособить расположение товара в магазине. Например, магазин может обнаружить образец покупательского поведения в зависимости от размера пакетов молока, проданных в разное время суток. Менеджер магазина может переместить молочные продукты таким образом, чтобы клиенты могли легко найти любимые товары, когда они приходят за покупками.

 

Урок, который можно извлечь из данного примера:  для того, чтобы выстроить правильную систему пополнения запасов в верном количестве и в нужное время, Вам необходимы систематизированные данные относительно продаж, покупательского поведения, особенностей Ваших клиентов, а так же особенностей расположения магазина и местных особенностей. SEJ предпринимает значительные усилия для того, чтобы собрать эти данные не только с помощью передовых технологий, но также и через работу планировщиков центрального офиса, региональных операционных советников и менеджеров магазинов. Процесс может показаться трудозатратным: еженедельные совещания, операционные советники, летающие в Токио каждую неделю и посещающий магазины, менеджеры магазинов, проверяющие наличие каждой ассортиментной единицы, чтобы вовремя сделать пополнения и принять коммерческие решения. Но результаты говорят сами за себя. 

 В традиционной японской распределительной системе каждый производитель имеет свои определенные оптовые компании, которые эксклюзивно распространяют ее продукты. Но Seven-Eleven Japan требуют частных поставок небольших размеров из-за ограниченных площадей магазинов. По этой причине компания создала "Объединенную Программу Доставки", посредством которой группы продуктов, требующих хранение в одинаковой температуре соединяются в едином распределительном центре поставщиков (SDC) и доставляются в грузовиках сразу в несколько магазинов в различных районах страны. SDC управляют поставщиками совместно. Эта объединение и состыковка грузов уменьшили среднее число поставок в каждый магазин от 70 в день в 1974, до 12 в 1990, и до 10 в день в настоящее время.

 

Маршруты  и времена поставок тщательно  планируются и выполняются. Водители обязаны доставить товар с погрешностью не более 10 минутами от установленного расписания. В среднем, они проводят у магазина полторы минут. Если поставка запоздала на больше, чем 30 минут, транспортная компания платит магазину штраф, эквивалентный валовой прибыли поставляемого продукта. Транспортная компания поддерживает радио-связь с водителями, и центральный офис SEJ держит регистрирует  все действия по поставке. Когда возникает срочная необходимость, водители, менеджер магазина и центральный офис переговариваются друг с другом, чтобы  скорректировать действия.

 

Чтобы сомнения относительно транспортной ситуации в Японии не стали проблемой, SEJ вынуждает своих партнеров по логистике разнообразить свой парк транспортных средств, чтобы были в наличии грузовики, мотоциклы, суда, и даже вертолеты. В день землетрясения в Коуб, SEJ были вынуждены использовать семь вертолетов и 125 мотоциклов, чтобы срочно отправить поставку 64 000 рисовых шариков жертвам землетрясения в том городе (область, в которой, кстати,  не было расположено ни одного магазина SEJ). Движение на шоссе Коуб в тот было, приблизительно, две мили в час.

 

Учитывая важность частых пополнений запасов для предотвращения нехватки товара, инвестиции SEJ в систему логистики легко понять. Без такой системы, обещание грамотного пополнения запасов никогда не могло бы стать реальностью.

 

Неумолимое внимание SEJ к управлению цепью спроса, основанному на данных, принесло компании большие дивиденды за эти годы. Скажем, например, что средний уровень продаж на 1 магазин в 1977 году составлял  ¥366 000 (S3 300), а в 2000 он составлял уже ¥681 000 ($6 200). В течение того же периода, средний период товарооборота улучшился с 25.5 до 8.4 дней, в то время как валовая прибыль повысилась с 24% до 30%. Важно отметить, что плюсами системы SEJ просматриваются во всей цепи поставок .

Система логистики SEJ и процессы, основанные на данных, были переняты некоторыми конкурентами, такими как FamilyiVIart, Lawson, AM/PM, и Sunkus. В результате вся отрасль рознечных магазинов в Японии пережила большой подъем, несравнимый с их коллегами в других странах.