О Стратегии. Мне очень нравится одно китайское изречение: «Умная рыба плывет не по течению и не против него. Она плывет туда, куда ей надо». Отдавая приоритет политике урезания, сокращения, ужимания, (что уже сделали практически все предприниматели и компании города), мы имеем возможность убедиться, что денег от экономии больше не стало. Скорее, мы только оттянули «ужасный конец». Ключевое отличие эффективного бизнеса – способность генерировать денежный поток. Деньги на рынке есть, даже если верить расчетам, что в целом денежная масса просела на 40%. Ведь при этом на рынке становится гораздо меньше игроков и лидерам достанутся те же или сравнимые деньги, что и до кризиса.

Не занимаясь доходами (и в данном случае - новыми продуктами/услугами), мы просто продлим агонию. Пример из нашей области: рынок бизнес- семинаров рухнул на 70-90%. Многие наши коллеги ликвидировались или находятся на грани ликвидации. А мы чувствуем себя достаточно уверенно, потому что наши заказчики стоят в очереди (!) на наш продукт, «оптимизационный консалтинг» – решения по повышению КПД сотрудников до уровня их окупаемости и «прибыльности» для фирмы.

О сотрудниках. Они же не дураки. Они в курсе, что соотношение предложения к спросу на сайтах трудоустройств достигает 10:1, что прежних вольготных дней и денег не видать. Сейчас уникальнейший момент в современной истории предпринимательства. Мы без дорогостоящих программ лояльности получили на порядок более адекватный и замотивированный на работу в гораздо более жестких условиях персонал. Это удивительный подарок, которым мы обязаны воспользоваться.

Далее предстоит самое сложное: загрузить работой людей в эти самые три раза больше. Очевидно, что если у нас производство, то фрезеровщиков мы не сможем загрузить в 3 раза больше той же работой. Речь идет о рацпредложениях, поиске и исключению сбоев на стыках между операциями, сокращению избыточных операций, нормированию, бережливому производству, освоению смежных областей – всем тем недостаткам, недоработкам, которые нам прощал прошлый экономический рост.

О Сокращениях: они должны касаться сначала времени работы и загрузки сотрудников и только потом – должностей/людей. Мое мнение о сокращениях: обязательно выходить к людям и говорить о ситуации, о проблемах, а главное – о действиях, которые вы намерены предпринять. Иногда это бывает чудовищно трудно, но закукливание в тиши кабинетов - хуже на порядок. Кстати, сокращения в административном аппарате благоприятно воспринимаются основным рабочим коллективом в силу «классовой неприязни», поэтому сокращения лучше начинать именно с этого хода. Производить сокращения имеет экономический и моральный смысл только после того, как перед  персоналом поставлены новые задачи и через период времени видно, что часть сотрудников их не выполняет или не соответствует этим новым требованиям. Я считаю нечестным сокращать людей за то, что вам их работа больше не нужна. Они работали (в том числе и вполсилы) ровно настолько, насколько с них был спрос. И если их не нагружали делом, слабо спрашивали – это в первую очередь ошибка работодателя.

Если же компания жила не по средствам в «тучные годы» и расширялась «на последние» - конечно, кто ж тут нам доктор, придется быть некрасивым и плохим, срезая жир вместе с живым мясом. Только не надо при этом врать людям. Человеческие отношения важнее, чем игра под названием «бизнес».

Об Изменениях. Проводя изменения, глупо руководствоваться мыслью «хочу, чтобы не было плохо». Все хотят, чтобы не было плохо, а как Вы хотите, чтобы было? Для меня это был наиважнейший вопрос в ноябре-декабре 2008 года. Я смог на него ответить. Для меня ориентир для изменений –мой образ русской компании 3-го тысячелетия. Приведу здесь первые 3 параметра такой компании, которой должно стать мой бизнес – Консалтинговая Компания «РАЗВИТИЕ».

1. Маленькая, мобильная. Выручка на 1 сотрудника минимум в полтора раза выше по сравнению с тройкой мировых лидеров нашего рынка.
2. Высокая взаимозаменяемость в работе. Каждый занимается своим делом, но практически мгновенно может включиться в рабочую группу по смежной проблеме или заменить коллегу. Коэффициент взаимозаменяемости – не менее 50%.
3. Оценка и Оплата труда делается не только руководителем и работодателем, но и коллегами по работе, что позволяет «расшивать» проблемы взаимодействия на «стыках».

После того, как сформированы основные контуры будущего компании, конкретные решения и действия даются легко. Когда же не знаешь куда плыть, ни один ветер не будет попутным – это еще Сенека сказывал.

Напоследок: все чаще в голове звучит мотив «Машины Времени»: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир. Однажды он прогнется под нас!». И ведь прогнется, если знать, чего хочешь.